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医院物业管理工作浅析

2015-12-15

医院的专业化物业管理改革,首先提上议事日程的是对“人”的关注与知识输入,“人力不是成本,而是资源。”这一点是基本共识,作为人才,员工的常态表现是人财、人材和人手;非常态表现是人物、人在、人渣,他们都需要良好的约束、引导和管理,由于医院物业服务是对服务行业提供的服务,务必坚持不懈地提高服务人员素质,大力倡导服务意识,以身作则全力以赴方可能有所斩获,在省医的接管实战中,服务中心在进行基本岗位培训后,接着开展了员工服务规范考试,对不合格的员工进行轮岗再学习,仍不能胜任岗位要求者予以淘汰,以此加强员工的纪律观念和成长意识,规范员工服务,提高服务质量;通过组织开展“擦亮省医第一窗口”、“争创服务明星”、组织员工趣味运动会等活动,统一员工思想,增加员工凝聚力,员工精神面貌的变化所产生的结果是:服务质量得到了长足提升。  

第二、制度化管理与人性化管理两手抓,着手建立一套科学有效的管理机制、制度,使所有的服务细节都能做到专业化、规范化、标准化,以符合医院服务模式的规范和要求。例如在省立医院,半年内润华物业对以往的各项制度进行修改和补充(如《医院员工工作手册》、《工作流程》、《新员工入职流程》、《员工奖惩办法》等等)。通过完善岗位职责,细化分工权限,为员工的职务行业提供了工作依据。在狠抓落实上,管理人员采取三个办法:一是拓宽监督面,达到共管共督,二是增加检查次数,三是制度落实好与坏与各部门负责人进行绩效挂钩,这样通过奖优罚懒,彻底打破大锅饭,力求政令畅通,如心使臂,树立医院物业管理的全新形象。  

第三、梳理工作重点与难点,找准工作切入点,以点带面推进改革。接管早期,润华物业发现存在的难点主要是:门诊楼人流量大,安全和保洁工作压力过大;住院楼床位不够,陪护过夜人员芜杂;手术室辅助服务专业性差,普遍存在员工服务形象不突出等等,针对它们,润华物业即时采取了以下举措;建立门诊集中消毒中心,以规范保洁工具;进行住院部样板病房的打造,以展现优质窗口;对手术室的后勤辅助人员进行了专业化培训,增强工作的计划性和服务过程的完美;推行统一VI标识系统,制作统一工装,以此建立“人性化、星级化、标准化”的全方位服务的医院物业管理新模式。  

第四、大力开展创新活动。例如,引入美国设施管理理念,更注重设备设施的全生命周期运行与物业价值,帮助院方达到大幅降低运营成本和提高运营效率的目的。通过注入新的服务内涵,如在医院组织一支正规护校毕业又经专业培训的专业陪护和护工队伍进驻医院服务,为需住院治疗的病人从入院前、住院中、出院后,从诊断、治疗、陪护、饮食、病情观察、生活护理、心理辅导等全程不用病人家属和单位操心的一条龙服务。大力倡导“国际服务理念、规范专业操作、用心用户满意”。对员工的合理化建议,予以重视和鼓励,一经采纳给予奖励,以此提倡全员创新,通过持续改进营造服务标杆。  

总而言之,医院物业管理在当前行业市场上,的确大有文章可做,我们的每一个一线员工,都是一个服务窗口,而前来就诊的病人,大多有病在身,有些心情沉重或行动不便,面对他们,任何医院服务工作人员都必须做到耐心、细心,虚心听取各方面意见并加以改进,遇到病人的提问,切忌一问三不知,要耐心解答,即使自己无法解决,也要给予相应指引,以明晰医院作为整体系统的正常运作。这些工作也许是起于微末,但是却来自于物业管理内心深处的信念和永不枯竭的职业精神。

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